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Hochuli Freund

31.7.17 S. 164

Teil 2 Arbeitsfeldspezifische Konkretisierungen und Arbeitsmaterialien

zu sein. Als Ziel für dieses Teilprojekt wurde vereinbart: »Es finden regelmässige Fallbesprechungen statt, die anhand eines Leitfadens strukturiert sind.« In einem ersten Zeitraum von vier Monaten fanden in jedem der Teams zwei begleitete, von der FHNW moderierte Fallbesprechungen statt. Hierfür standen jeweils zwei Stunden zur Verfügung. Beim ersten Schulungstermin wurden jeweils zwei Fälle mit unterschiedlichen methodischen Zugängen erprobt. Ziel war, die Mitarbeitenden Erfahrungen machen zu lassen mit diesem Vorgehen einer gemeinsamen Fallerkundung. Beim zweiten Termin wurde stets nur noch ein Fall besprochen, dafür das Vorgehen immer wieder auf der Metaebene reflektiert, denn nun ging es auch darum, die Kunst der Fallerkundung nicht nur erfahrbar, sondern auch lernbar zu machen. Parallel dazu wurde ein einfacher Leitfaden zur Gestaltung der Fallbesprechung entwickelt (inklusive Beschreibung der ausprobierten methodischen Varianten),4 ausserdem eine Vorlage zur Fallvorstellung. Mit dem Leitungsteam wurden gleichzeitig Strukturvorgaben erarbeitet zur Neuorganisation der Teamsitzung, in die fortan jeweils eine dreiviertelstündige Fallbesprechung integriert sein sollte. In einem Prozess rollender Planung wurden zusätzlich zwei Schulungen für die Fachangestellten eingefügt, welche zukünftig die Aufgaben Moderation sowie die fortlaufende Flip-Chart-Dokumentation übernehmen sollten. Am Ende – ein Dreivierteljahr nach Beginn der Fallbesprechungen – fand in jedem Team noch einmal eine begleitete, moderierte Fallbesprechung statt, bei der auch offene Fragen besprochen wurden. Die Erfahrungen mit diesem Zugang strukturierter, auf dem Konzept KPG basierender Fallbesprechungen waren ausgesprochen positiv. Die anfänglichen Erwartungen bei den ersten Fallbesprechungen waren stets sehr durchmischt und reichten von neugierigem Interesse bis zu skeptischer Zurückhaltung. In der Feedbackrunde am Ende jedoch zeigten sich die allermeisten erfreut darüber, neue Sichtweisen kennengelernt, neue Erkenntnisse und ein vertieftes Verständnis für den Fall gewonnen zu haben. Auch als es darum ging, sich methodisches Werkzeug für die Moderation und Dokumentation anzueignen und selber aktiv diese Aufgaben zu übernehmen, war die Motivation weiterhin erfreulich hoch. Ebenfalls war es erstaunlich einfach, eine neue Struktur für Teamsitzung und Fallbesprechung zu implementieren. Einige Hindernisse zeigten sich, als die neue Struktur offiziell eingeführt wurde. Einzelne Mitarbeitende fanden es anstrengend und entbehrlich, dass nun zwischen Beschreibung und eigener Bewertung unterschieden werden sollte. Insbesondere in einem Team war es offenbar heikel und eine Herausforderung, sich in eine andere Rolle zu versetzen und etwa die Methode der Fallinszenierung (vgl. Hochuli Freund/Stotz 2015:186f.) zu nutzen. Als Schwierigkeit wurde ausserdem benannt, einen Fall zu besprechen ohne Problemdruck im Alltag. 4 Dieser Leitfaden wurde ›by doing‹, mittels Reflexion des eigenen, jeweils situationsbezogen und ad hoc konzipierten Vorgehens entwickelt (also ›reflection-in-action‹ nach Schön 1983). Die grosse Frage dabei war, wie eine Anleitung aussehen kann für ein Vorgehen, das von der Sache her nur ansatzweise standardisierbar ist und auf viel Wissen und Können beruht.

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