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verbunden sind, wo Motivation vorhanden und Veränderungsenergie
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spürbar ist. Zugleich gilt es die bislang erarbeiteten Erkenntnisse aus der
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Fallbearbeitung zu nutzen und ins Gespräch einzubringen. In einem guten
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Zielfindungsgespräch findet eine wiederholte Pendelbewegung statt (vgl.
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Abb. 24).
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Abb. 24: Zielfindungsprozess als Pendelbewegung
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Der Blick geht zurück zu den zu Beginn der gemeinsamen Arbeit
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formulierten Anliegen und den aufgespürten Ressourcen
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(Situationserfassung), auf Fallthematik und Arbeitshypothese (Ergebnisse
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von Analyse und Diagnose) – dann richtet er sich in die Zukunft, erforscht,
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welche Veränderungen bedeutsam sind für einen Klienten, was er erreichen
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möchte – dann werden wieder die analytisch-diagnostischen Erkenntnisse
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vergegenwärtigt (was es unbedingt zu berücksichtigen gilt, damit sich ein
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negatives Muster nicht wiederholt).
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Eine mögliche Hürde kann in der Uneinigkeit innerhalb eines
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Klientensystems liegen, wenn unterschiedliche Zielvorstellungen
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vorhanden sind. Dabei stellt sich oft heraus, dass jeder vom anderen oder
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vom Umfeld eine Änderung erwartet anstatt von sich selbst. Auch
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Fachkräfte neigen dazu, von den Klientinnen Änderungen zu erwarten. Der
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Zielfindungsprozess ist demnach so zu gestalten, dass sich alle beteiligen
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und ihre Perspektive einbringen können und sich darüber verständigen,
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wer oder was sich verändern soll (vgl. von Spiegel 2013:172). Diese
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Verständigung kann aufwändig sein; sie bildet aber eine Basis für alle
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weiteren Aushandlungen, wenn es um die Interventionsplanung geht. Dabei
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sind u. a. zu berücksichtigen:
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• Grad der Involviertheit und Positionierung der beteiligten Fachleute,
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• Art der Machtverhältnisse unter den Beteiligten,
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• Durchsetzungsvermögen der Beteiligten,
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• Bereitschaft zum Aushandeln versus Beharren auf eigenen Vorstellungen,
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• Vorstellung von Gleichberechtigung versus hierarchisches Denken,
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• verhandelbare Positionen versus nicht verhandelbare Werte und Normen,
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• unterschiedliche kulturelle Formen des Aushandelns (vgl. Schwabe
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2019:278 ff.).
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