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Hochuli Freund
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31.7.17 S. 96
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Teil 1 Konzeptionelle Grundlagen
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höchstwahrscheinlich werden auf dieser Grundlage des transprofessionellen Gesamtbildes neue Interventionsideen entstehen (vgl. auch Schweitzer 1998:57).
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2.4
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Hindernisse und Mehrwert
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Eine solch integrative interprofessionelle Kooperation ist mit Aufwand und Anstrengung verbunden: Es bedarf zeitlicher Ressourcen für den Verständigungsprozess sowie einer gemeinsamen Anstrengung, die Grenzen zwischen den Fachsprachen zu überwinden, die unterschiedlichen Sichtweisen anzuerkennen und
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die verschiedenen Handlungslogiken im Diskurs zu berücksichtigen.6 Der Gewinn aber besteht darin, dass gemeinsam etwas Neues geschaffen wird, ein vertieftes, umfassenderes Verständnis für die Fallproblematik und die daraus folgenden Möglichkeiten der Unterstützung.7
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Bei einer intraorganisational implementierten interprofessionellen Kooperation ist es sicherlich etwas einfacher, die genannten Hindernisse zu überwinden,
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sind mit der Implementierung doch Strukturen und Austauschgefässe für die
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Kooperation geschaffen und Schnittstellen – zumindest im Grundsatz – geregelt; auch Ressourcen für den fachlichen Austausch sind wahrscheinlich vorhanden. Der Mehrwert, der durch einen kontinuierlichen fallbezogenen fachlichen Austausch entsteht, wird hier erlebbar. Fehlen solche Strukturen noch,
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sind Widerstände oft gross. Noch anspruchsvoller ist es, extraorganisational
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eine integrative Kooperation zu installieren. Denn Gegenargumente gibt es viele
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(zu aufwendig, zu anstrengend). Der entscheidende Einwand ist meist die fehlende Zeit: »Kooperation wäre schon sinnvoll – aber dafür ist bei uns leider
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nicht genügend Zeit vorhanden.« Oder: »Kooperation ist schon recht, aber ich
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selber bin bislang gut gefahren ohne; alleine kann ich das schneller und besser.«8
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Damit es gelingt, eine integrative Kooperation auch extrainstitutionell zu installieren, muss der Nutzen für alle Akteurinnen deutlich werden: Dass das Erarbeiten eines transprofessionellen Gesamtbildes und die Abstimmung der einzelnen Interventionen die eigene Arbeit erleichtert und ihre Qualität erhöht,
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dass die eigenen Interventionen passgenauer und effektiver werden. Das erfor6 Ein solcher Verständigungsprozess über das, was als Problem gesehen wird, verändere
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den Problemcharakter einer Situation, schreibt Pantuček (2012:75) und betont: »Ohne
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dass dadurch Interessensdifferenzen aufgehoben wären, ist doch eine kommunikative
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Bearbeitung möglich.«
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7 Bereits Alice Salomon hat dies als wichtiges Prinzip von sozialer Diagnose gesehen:
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»[…] denn die soziale und die ärztliche Feststellung ergänzen einander, und Arzt und
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Fürsorgerin müssen zur Erreichung der Ziele beider zusammenwirken. Die Beobachtungen des einen können die Auffassungen des anderen beeinflussen« (Salomon
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1926:30). Und in Bezug auf die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Wohlfahrtseinrichtungen hielt Salomon fest, die ideale Zusammenarbeit beinhalte »ein wirklich
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gemeinsames Vorgehen«, dies ermögliche »eine tiefere Verständigung« und zeige die
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besten Ergebnisse (ebd.:38).
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8 Das haben unsere telefonischen Abklärungen bei der Vorbereitung eines Input-Referats
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zum Case-Management Berufsbildung gezeigt (vgl. Hochuli Freund & Stotz 2012).
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