3.0 KiB
Interinstitutionelle Kooperation - mühsam aber erfolgreich
235
möglich? Dann sind Paargespräche indiziert, kann geschaut werden, welche Konfliktlösungsmuster beide erlernt haben etc. Magrit Brückner formuliert, dass eine einseitige Auflösung/Unterstützung zunächst die Arbeit erleichtere, aber auch den Blick auf die Komplexität des Familiengeschehens verstelle. „Daher erscheint mir das Kunststück notwendig, sowohl in Situationen, in denen es um ȱ ȱ ȱ ǰȱ ȱ £ ȱ §ȱ ȱ ȱ £ȱ ě£ǰȱ ȱ ȱ dort, wo es für den Hilfeprozess erforderlich ist, das gesamte Beziehungsgeschehen und die Ambivalenzen der Beteiligten in das eigene Verstehen einzubeziehen.“ (Brückner 2002: 34).
Besonderheiten in den Organisationen Obwohl durch den politischen Runden Tisch der fachministeriellen Spitzen vorgegeben wurde und in allen Gremien von BIG vereinbart war, dass die Teilnahme der VertreterInnen von Institutionen möglichst kontinuierlich erfolgen soll (um den Informationsfluss nicht abreißen und die gemeinsame Arbeit an der Entwicklung von Maßnahmen und Projekten nicht zu gefährden), gab es dennoch immer wieder Einbrüche. Deutlich wurde, wenn die Belastung und die Anforderungen am originären Arbeitsplatz steigen, wird Kooperation als etwas Zusätzliches, eher die Belastung steigerndes Moment erlebt. Dann werden die eigenen Probleme als relevanter wahrgenommen als die in anderen Bereichen. Bei BIG fiel die Anfangsphase der fachlichen Kooperation im Bereich Kinder/Jugendliche außerdem zusammen mit einer Umstrukturierung der Jugendämter und der Krisendienste in Berlin (Kindernotdienst, Mädchennotdienste, Jugendnotdienst). Bezirke fusionierten, Abteilungen mussten sich neu finden, für viele Aufgaben der Jugendämter wurden nun Freie Träger beauftragt, der Spardruck stieg allerorten immens. Das führte teilweise dazu, dass Mitglieder der Fachgruppe entweder unregelmäßig kamen, einige ganz wegblieben, neue gesucht und eingearbeitet werden mussten. Es galt einerseits Wege zu finden, konstruktiv mit dem Kern der Fachgruppe weiterzuarbeiten und an verabredeten Zielen und Arbeitsaufgaben festzuhalten. Andererseits mussten gleichzeitig neue KooperationspartnerInnen einbezogen, beteiligt und damit auch schon festgelegte Ziele wiederum in Frage gestellt werden. Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten wurden überprüft und ggf. verändert, um die Motivation für alle Beteiligten aufrechtzuerhalten bzw. erst zu schaffen. In einigen Organisationen gab es über längere Zeiträume keine klaren Mandate für die jeweiligen VertreterInnen. Das führte bei notwendigen Verabredungsprozessen zu Unmut in der Fachgruppe, weil sich beispielsweise plötzlich herausstellte, dass ein in der Fachgruppe festgelegtes Arbeitsziel nicht mit der Herkunftsorganisation eines Teilnehmers abgestimmt war. Nun, als es um die Verabschiedung des erstellten Arbeitsprodukts ging, legte diese Organisation