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Implementation eines Tools für sozialpädagogische Prozessgestaltung und Dokumentation in der stationären Behindertenhilfe
Ursula Hochuli Freund et al. | Seiten: 170–179 | Zeilen: 2134–2258
Dieser Beitrag dokumentiert die Entwicklung und Implementation von KPG-basierten Instrumenten zur sozialpädagogischen Prozessgestaltung (SPG) in der Stiftung Schürmatt, einer grossen Einrichtung der stationären Behindertenhilfe. Das Projekt wurde gemeinsam von Praktiker:innen und Wissenschaftlerinnen der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW durchgeführt (Projektteam) und umfasste zwei aufeinander aufbauende Teilprojekte: die kooperative Instrumente-Entwicklung und deren anschliessende organisationsweite Implementation im Top-down-Verfahren.
Ausgangslage und Instrumente-Beurteilung
Die Stiftung Schürmatt verfügte über zahlreiche Instrumente zur Prozessgestaltung, deren Handhabung jedoch als sehr anspruchsvoll beurteilt wurde. Eine kritische Analyse ergab, dass diese komplexen, ressourcenintensiven Instrumente kaum miteinander verbunden waren und der hohe Ressourceneinsatz ohne ersichtlichen Nutzen erfolgte (Beurteilung bestehender Instrumente). So wurden beispielsweise in einem sogenannten Basisbericht sehr viele Daten erhoben, die aber kaum für die Prozessgestaltung genutzt wurden; diagnostische Überlegungen im Sinne einer Verstehensbewegung fehlten, und die Kooperation mit Klient:innen war nur ansatzweise verankert. Im Juli 2013 beurteilten eine Praktikerin und zwei Wissenschaftlerinnen die vorliegenden Instrumente erfahrungsbasiert und vor dem Hintergrund des Konzepts KPG, um Ansatzpunkte für die Überarbeitung zu bestimmen (Workshop zur Instrumente-Beurteilung). Die Empfehlung lautete: fachliche Fundierung klären, Instrumente vereinfachen und in eine einheitliche Systematik integrieren.
Kooperative Instrumente-Entwicklung (KoopIn)
Im Februar 2014 startete das Projekt KoopIn, in dem die bestehenden Instrumente kooperativ weiterentwickelt wurden (Vorarbeiten und Projektstart). Das übergreifende Forschungsprojekt war auf zweieinhalb Jahre angelegt und involvierte sieben Praxisorganisationen (Projektrahmen). In fünf vierstündigen Workshops erarbeiteten zwei Praktiker und zwei Wissenschaftlerinnen entlang der KPG-Prozessschritte konkrete Verbesserungen. Bei Situationserfassung und Analyse wurde zwischen Beschreibung und Bewertung unterschieden und die Perspektivenanalyse als ergänzende Methode eingeführt, um die Kooperation mit Klient:innen zu stärken. Bei der Diagnose wurde ein strukturierter Fallverstehensprozess mit Weil-Hypothesen verankert, der in eine handlungsleitende Arbeitshypothese mündet; bei der Zielformulierung wurde die Herleitung aus der Fallthematik sichergestellt, mit Begrenzung auf ein bis drei Grobziele und kreativen Interventionsüberlegungen vor der Feinzielformulierung. Am Ende gelang es, die unterschiedlichen Systematiken zu einer logischen, in sich geschlossenen und fachlich fundierten Entwicklungsplanung zu vereinheitlichen (Ergebnis KoopIn).
Implementation der neuen Instrumente
Die Implementation begann mit einer systematischen Informationsphase: Während der gesamten Entwicklung wurden die Mitarbeitenden regelmässig über die bevorstehende Einführung informiert, und ein beteiligter Abteilungsleiter bot bereits erste inhaltsbezogene Schulungen an (Informationsphase). Eine von den Wissenschaftlerinnen gestaltete Auftaktveranstaltung mit allen 22 Abteilungsleitenden im Frühjahr 2015 markierte den offiziellen Projektstart. Von August 2015 bis Juni 2016 fanden fünf dreistündige Schulungen in zwei Varianten statt – 16 Abteilungsleitende wurden als Multiplikator:innen geschult, während sechs Teams direkt von den Wissenschaftlerinnen trainiert wurden (Schulungsstruktur). Der inhaltliche Schwerpunkt lag auf den Prozessschritten Analyse und Diagnose; zwischen den Schulungen setzten die Mitarbeitenden das Gelernte in eigenen Fallbearbeitungen um.
Qualitätssicherung und Herausforderungen
Im November 2016 fand eine zweite Schulungsrunde zur Qualitätssicherung statt, bei der die Teams zwischen angeleiteter Fallbesprechung und schriftlichen Rückmeldungen wählen konnten (Qualitätssicherung). Dabei zeigte sich, dass der Wissensstand zur SPG sehr heterogen war und bei einzelnen Prozessschritten – speziell der Analyse – Unklarheiten bestanden (heterogener Wissensstand). Alle Projektbeteiligten reflektierten die Herausforderungen in individuellen schriftlichen Beiträgen (Reflexionsformat). Als besonders anspruchsvoll erwies sich die Differenz zwischen der Logik des Dokumentationstools und professionellem Handeln nach KPG. Die hohe Anzahl an Mitarbeitenden mit verschiedenen Ausbildungsniveaus, die Schulungsorganisation bei unregelmässigen Arbeitszeiten und die Rolle der Multiplikator:innen, die das erworbene Wissen an ihre Teams weitergeben mussten, wurden als kritische Punkte benannt – dennoch fiel die Akzeptanz der neuen SPG hoch aus (Akzeptanz trotz Herausforderungen).
Gelingensfaktoren
Einstimmig betonten alle Beteiligten die hohe Motivation und Offenheit der Mitarbeitenden als zentralen Gelingensfaktor – die Bereitschaft, Unklarheiten offen anzusprechen und sich auf den Prozess einzulassen, wurde als grosse Bereicherung erlebt (Motivation der Mitarbeitenden). Das Engagement erstreckte sich über alle Ebenen – von den Projektverantwortlichen über die Abteilungsleitenden bis zu den Teams (Engagement auf allen Ebenen). Die Stiftung Schürmatt stellte genügend zeitliche und finanzielle Ressourcen bereit und signalisierte damit ein hohes organisationales Commitment. Besonders bemerkenswert war, dass die fundierte Auseinandersetzung mit Biografien neue Erkenntnisse ermöglichte und die Mitarbeitenden aktuelles Handeln und Denkprozesse der Klient:innen besser verstehen konnten.
Nachhaltigkeit und Ausblick
Um die methodisch strukturierte Arbeitsweise nachhaltig zu verankern, stellte die Organisation weitere Unterstützung bereit: regelmässige Auffrischungsschulungen, Einarbeitungskonzepte für neue Mitarbeitende, ein Handbuch mit fachlichen Standards sowie Coachings durch interne SPG-Expertinnen (Nachhaltigkeitsmassnahmen). Zudem wurden sogenannte SPG-Mentor:innen den Bereichen zugeteilt, um die Teams bei der Umsetzung zu unterstützen. Der Implementationsprozess wurde Ende November 2016 formal abgeschlossen. Die Erfahrungen zeigten, dass Implementation ein langwieriger Prozess ist, der Geduld, kontinuierliche Begleitung und zeitnahe Unterstützung erfordert – aber bei entsprechendem organisationalem Commitment und kooperativer Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis nachhaltig gelingen kann.