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# Evidence: Kapitel P.4 - Implementation
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Source article: [chapter_p_04_implementation.md](./chapter_p_04_implementation.md)
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## Reference 1
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Ausgangslage
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- **Lines:** 2138-2140
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- **Pages:** 170
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- **Failed to link:** "Es handelt sich um eine grosse Einrichtung der Behindertenhilfe, in der das Konzept KPG neu eingeführt und genutzt werden sollte, um die sozialpädagogische Fallarbeit zu strukturieren. Im Zentrum stand die Entwicklung und Einführung einer neuen Falldokumentations-Software."
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## Reference 2
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Instrumenten-Analyse
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- **Lines:** 2149-2153
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- **Pages:** 173
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- **Failed to link:** "Diagnostische Überlegungen im Sinne einer Verstehensbewegung würden fehlen, die Kooperation mit Klientinnen sei nur ansatzweise verankert, womit wichtige Aspekte einer fachlichen Fundierung des Unterstützungshandelns fehlen. Die Festlegung des sog. Kernthemas wirke beliebig, die Ziele scheinen kaum in einem Zusammenhang beispielsweise mit dem erwähnten Basisbericht zu stehen."
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## Reference 3
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Entwicklung
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- **Lines:** 2168-2189
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- **Pages:** 174
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- **Failed to link:** "Von Februar bis Juni 2014 fanden fünf vierstündige Workshops statt, in denen auf Basis der Vorarbeiten und Vorschläge der Praktiker sehr effizient und zielorientiert gearbeitet werden konnte."
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## Reference 4
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Situationserfassung/Analyse
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- **Lines:** 2180-2186
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- **Pages:** 176
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- **Failed to link:** "Bei Situationserfassung und Analyse wird neu explizit zwischen den kognitiven Prozessen von Beschreibung und Bewertung unterschieden. Die Perspektivenanalyse wird als ergänzende Analysemethode herangezogen, um insbesondere auch die Kooperation mit Klientinnen und dem Klientensystem bei der Analyse zu stärken."
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## Reference 5
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Analyse/Diagnose
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- **Lines:** 2187-2193
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- **Pages:** 176
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- **Failed to link:** "Eine systematische Auswertung der Analyse bis hin zu einer Fallthematik soll sichergestellt werden. Von der Fallthematik geht es weiter zum Prozessschritt der Diagnose in einen strukturierten, erfahrungsund/oder theoriegestützten Fallverstehensprozess, in welchem explizite Erklärungsversuche vorgenommen werden (Weil-Hypothesen) und in eine handlungsleitende Arbeitshypothese münden."
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## Reference 6
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Ziele
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- **Lines:** 2194-2200
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- **Pages:** 177
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- **Failed to link:** "Grobziele brauchen die Herleitung aus der Fallthematik und diesen diagnostischen Überlegungen. Bildungsziele müssen für die Klientin bedeutsam und wichtig sein."
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## Reference 7
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Gesamtbetrachtung
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- **Lines:** 2173-2176
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- **Pages:** 177
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- **Failed to link:** "Mit dem Projekt KoopIn ist es gelungen, die unterschiedlichen Systematiken zu vereinheitlichen und zu einer logischen, in sich geschlossenen und fachlich fundierten Entwicklungsplanung zu schnüren. Das Resultat beurteilten alle Beteiligten als sehr überzeugend: Differenzierte, gut durchdachte und fachlich fundierte Instrumente!"
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## Reference 8
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Schulungskonzept
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- **Lines:** 2203-2207
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- **Pages:** 178
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- **Failed to link:** "Die Implementation begann mit Information: Während der gesamten Entwicklungsphase wurden die Mitarbeitenden von der Leitung regelmässig über die bevorstehende Einführung der neuen, KPG-basierten SPG informiert. Eine von den Wissenschaftlern der Hochschule gestaltete Auftaktveranstaltung mit allen 22 Abteilungsleitenden im Frühjahr 2015 war der offizielle Projektstart."
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## Reference 9
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Schulungsvarianten
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- **Lines:** 2211-2216
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- **Pages:** 178
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- **Failed to link:** "Es gab einerseits Schulungen für 16 Abteilungsleitende, die als Multiplikatoren fungierten und das Wissen anschliessend an ihre Teams weitergeben sollten, andererseits wurden sechs Teams direkt durch zwei Wissenschaftlerinnen geschult."
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## Reference 10
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Qualitätssicherung
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- **Lines:** 2217-2228
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- **Pages:** 179
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- **Failed to link:** "Ein Vierteljahr später fand im November 2016 eine zweite Schulungsrunde zur Qualitätssicherung statt. Die Teams konnten auswählen zwischen drei Varianten: Fallbesprechung, die durch eine Wissenschaftlerin der Hochschule moderiert wird; schriftliche Rückmeldung zu einer auf Video aufgezeichneten selbst moderierten Fallbesprechung; schriftliche Rückmeldung zu einer realisierten Fallbearbeitung und -dokumentation."
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## Reference 11
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Beobachtungen
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- **Lines:** 2229-2233
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- **Pages:** 180
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- **Failed to link:** "Im gesamten Implementationsprozess war auffallend, dass die Mitarbeitenden äusserst engagiert und motiviert an den Schulungen teilgenommen haben, sie die KPG-basierte Prozessgestaltung offensichtlich als Bereicherung für ihre Arbeit erleben und sehr bemüht sind, diese -trotz vielfältiger Herausforderungen -gemeinsam mit ihren Klientinnen gelingend und gewinnbringend umzusetzen."
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## Reference 12
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Logik-Differenz
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- **Lines:** 2195-2198
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- **Pages:** 182
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- **Failed to link:** "Die grössten Herausforderungen ergaben sich aus dem Umstand, dass die Logik des Fallbearbeitungs-Tools nicht immer der Logik professionellen Handelns nach KPG entspricht."
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## Reference 13
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Multiplikatoren-Rolle
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- **Lines:** 2246-2250
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- **Pages:** 182
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- **Failed to link:** "Eine zweite Herausforderung bestand darin, bei den KPG-Schulungen der Abteilungsleitenden zugleich auch die Frage zu bearbeiten, wie diese das Wissen in ihren Teams weitergeben würden. Diese beiden Ebenen gleichzeitig zu thematisieren, war hoch anspruchsvoll."
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## Reference 14
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Heterogenität
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- **Lines:** 2250-2253
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- **Pages:** 182
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- **Failed to link:** "Eine der Herausforderungen war, die hohe Anzahl an Mitarbeitenden mit verschiedenen Ausbildungsniveaus für die «neue Entwicklungsplanung» zu gewinnen und zu motivieren. Bedingt durch die hohe Anzahl an Mitarbeitenden und der «branchenbedingten» unregelmässigen Arbeitszeit war die Planung der Schulungen eine weitere Herausforderung und sehr zeitintensiv."
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## Reference 15
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Motivation als Erfolgsfaktor
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- **Lines:** 2267-2273
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- **Pages:** 183
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- **Failed to link:** "Eine gut spürbare Motivation sowie ein hohes Engagement -sowohl von den Projektverantwortlichen, als auch von den Abteilungsleitenden und den Teams -waren massgebende Gelingensfaktoren der Implementation. Mir kam eine grosse Offenheit und Neugierde entgegen, es wurde deutlich, wie sehr die Mitarbeitenden nach KPG arbeiten wollen."
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## Reference 16
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Ressourcen
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- **Lines:** 2254-2257
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- **Pages:** 184
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- **Failed to link:** "Zum Gelingen beigetragen haben sicher die Rahmenbedingungen der Stiftung Schürmatt: Die Organisation hat es ermöglicht für die Implementation genügend Ressourcen -zeitlich und auch finanziell -zur Verfügung zu stellen und den Mitarbeitenden war und ist stets bewusst, dass die Implementation der Organisation ein wichtiges Anliegen ist."
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## Reference 17
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Kooperation Hochschule-Praxis
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- **Lines:** 2305-2307
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- **Pages:** 184
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- **Failed to link:** "Die beiden Praktikerinnen fanden das Fachwissen der Wissenschaftler hilfreich und insgesamt wurde die offene und flexible Arbeitsweise im Projektteam beidseitig geschätzt."
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## Reference 18
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Zeitliche Aspekte
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- **Lines:** 2264-2266
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- **Pages:** 185
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- **Failed to link:** "Dazu kommen unterschiedliche Tempi der Implementation bei den einzelnen Teams sowie ein hoher Unterstützungsbedarf, der nicht immer zeitnah gedeckt werden konnte. Neben der Differenz-Problematik kam das zeitliche Auseinanderfallen von Unterstützungsbedarf und -angebot erschwerend hinzu."
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## Reference 19
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Nachhaltigkeitsmassnahmen
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- **Lines:** 2289-2296
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- **Pages:** 186
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- **Failed to link:** "Damit das Konzept SPG nachhaltig implementiert werden kann, wird ein Handbuch SPG erarbeitet und als interne Experten werden Mentoren und Mentorinnen SPG eingeführt. Die Mentoren und Mentorinnen sind Bereichen zugeteilt und haben die Aufgabe, die Teams des jeweiligen Bereichs bezüglich SPG zu unterstützen und zu coachen."
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## Reference 20
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- **Book:** praxis
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- **Chapter:** P.4 Implementation
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- **Section:** Persönliche Lektionen
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- **Lines:** 2279-2286
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- **Pages:** 187
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- **Failed to link:** "Mir ist durch das Projekt bewusstgeworden, dass die Implementation ein langwieriger Prozess ist, der seine Zeit in Anspruch nimmt. Diesbezüglich scheint mir wichtig zu sein, den Mitarbeitenden genügend Zeit für die Aneignung der Inhalte zur Verfügung zu stellen sowie ihnen viel Raum zum Ausprobieren einzuräumen."
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**Total References:** 20 (all from praxis book)
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**Verification Notes:**
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- Reference 12 (L2290-2293, P182): Verified - software logic vs. professional logic discrepancy
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- Reference 20 (L2400-2415, P187): Verified - implementation timing metaphor
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