verbunden sind, wo Motivation vorhanden und Veränderungsenergie
spürbar ist. Zugleich gilt es die bislang erarbeiteten Erkenntnisse aus der
Fallbearbeitung zu nutzen und ins Gespräch einzubringen. In einem guten
Zielfindungsgespräch findet eine wiederholte Pendelbewegung statt (vgl.
Abb. 24).

Abb. 24: Zielfindungsprozess als Pendelbewegung

Der Blick geht zurück zu den zu Beginn der gemeinsamen Arbeit
formulierten Anliegen und den aufgespürten Ressourcen
(Situationserfassung), auf Fallthematik und Arbeitshypothese (Ergebnisse
von Analyse und Diagnose) – dann richtet er sich in die Zukunft, erforscht,
welche Veränderungen bedeutsam sind für einen Klienten, was er erreichen
möchte – dann werden wieder die analytisch-diagnostischen Erkenntnisse
vergegenwärtigt (was es unbedingt zu berücksichtigen gilt, damit sich ein
negatives Muster nicht wiederholt).
Eine mögliche Hürde kann in der Uneinigkeit innerhalb eines
Klientensystems liegen, wenn unterschiedliche Zielvorstellungen
vorhanden sind. Dabei stellt sich oft heraus, dass jeder vom anderen oder
vom Umfeld eine Änderung erwartet anstatt von sich selbst. Auch
Fachkräfte neigen dazu, von den Klientinnen Änderungen zu erwarten. Der
Zielfindungsprozess ist demnach so zu gestalten, dass sich alle beteiligen
und ihre Perspektive einbringen können und sich darüber verständigen,
wer oder was sich verändern soll (vgl. von Spiegel 2013:172). Diese
Verständigung kann aufwändig sein; sie bildet aber eine Basis für alle
weiteren Aushandlungen, wenn es um die Interventionsplanung geht. Dabei
sind u. a. zu berücksichtigen:
• Grad der Involviertheit und Positionierung der beteiligten Fachleute,
• Art der Machtverhältnisse unter den Beteiligten,
• Durchsetzungsvermögen der Beteiligten,
• Bereitschaft zum Aushandeln versus Beharren auf eigenen Vorstellungen,
• Vorstellung von Gleichberechtigung versus hierarchisches Denken,
• verhandelbare Positionen versus nicht verhandelbare Werte und Normen,
• unterschiedliche kulturelle Formen des Aushandelns (vgl. Schwabe
2019:278 ff.).