# 12 Interventionsplanung

Die Interventionsplanung ist ein zentraler Prozessschritt der Kooperativen Prozessgestaltung, der auf Analyse, Diagnose und Zielsetzung aufbaut. Bereits in vorausgegangenen Prozessschritten fanden Interventionen statt — etwa wenn Klientinnen zu biografischen Erzählungen angeregt oder diagnostische Erkenntnisse gemeinsam besprochen wurden ([S. 293](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-1)). Von Intervention im engeren Sinne wird gesprochen, wenn auf der Grundlage einer Analyse und im Hinblick auf Grobziele ein umfassender Handlungsplan entwickelt und realisiert wird. Zwei Phasen lassen sich unterscheiden: die Interventionsplanung und die daran anschließende Umsetzung.

**Seiten:** 293–316
**Zeilen im Quelldokument:** 2823–3114

## Aufgabe und Formen

Die zentrale Frage dieses Prozessschrittes lautet: Was ist zukünftig in einem Fall zu tun? Auf der Basis analytischer und diagnostischer Erkenntnisse sollen Möglichkeiten des Vorgehens entworfen und reflektiert werden — eine Bewegung der Öffnung. Erst auf der Basis reflektierter Interventionsszenarien werden gemeinsam mit Klientinnen Interventionen ausgewählt und so geplant, dass alle Beteiligten wissen, was zu tun ist und wer wofür zuständig ist ([S. 295](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-13)). Dem Prinzip der Ressourcenorientierung kommt dabei besondere Bedeutung zu: Alle individuellen und sozialen Ressourcen sollen genutzt werden, um Lebensbedingungen zu verbessern und den Handlungsspielraum zu vergrößern.

Müller unterscheidet drei Interventionsmodi: den *Eingriff* (mit Machtausübung, nur bei Gefährdung legitimiert), das *Angebot* (basierend auf Freiwilligkeit, differenziert in Rahmenangebote und spezifische fallbezogene Angebote) sowie das *gemeinsame Handeln* ([S. 295](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-2)). Als Leitlinie gilt, Eingriffshandeln möglichst zu beschränken und in gemeinsames Handeln zu überführen. Besonders wichtig ist die Unterscheidung zwischen situations- und personenbezogenen Interventionen: Veränderungen der Situation bergen oft großen Mehrwert, wie ein Beispiel aus der stationären Behindertenhilfe eindrücklich zeigt ([S. 296](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-3)).

## Planbarkeit und Rahmenbedingungen

Wegen des strukturellen Technologiedefizits sind sozialpädagogische Interventionen stets ergebnisoffen. Professionelle müssen Unterstützungsprozesse planen können im Wissen um die Eigendynamik von Bildungsprozessen und die Ergebnisoffenheit der Interventionen ([S. 298](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-4)). Die Lösung liegt in einer *rollenden Planung*: Nur die erste Interventionsphase wird detailliert geplant, weitere Phasen erst nach Zwischenevaluation konkretisiert.

Institutionelle Rahmenbedingungen beeinflussen die Interventionsplanung erheblich. Geschlossene, schematisierte Planungskonzepte können eine Haltung des ›immer bereits Wissens‹ präformieren. Organisationen mit offenen Planungskonzepten hingegen bieten einen Rahmen für fallbezogen sinnvolle Interventionen, bei dem Flexibilität und Erfahrungswissen als Ressource dienen ([S. 300](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-14)).

## Konzepte, Methoden und Evidence Based Practice

Die Interventionsplanung stützt sich auf handlungsleitende Konzepte wie Empowerment, Lebensweltorientierung und den Lösungsorientierten Ansatz, die eine Hintergrundfolie bilden und jeweils fallspezifisch angepasst werden müssen ([S. 299](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-5)). Daneben wurden in den Praxisfeldern spezifische Interventionsmethoden und Techniken entwickelt oder aus anderen Disziplinen adaptiert, etwa Themenzentrierte Interaktion, systemische Gesprächsführung oder Psychodrama ([S. 301](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-6)).

Unter dem Ansatz der *Evidence Based Practice* (EBP) wird systematisch erforscht, welche Interventionen sich für welche Problemlagen eignen. EBP ist ein zyklisches Entscheidungsfindungsmodell in fünf Schritten: Frage formulieren, Evidenz suchen, kritisch bewerten, mit Klientensituation abgleichen und die eigene Effektivität evaluieren ([S. 302–303](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-7)). Abschließend ist die eigene Effizienz bei der Durchführung zu bewerten und nach Optimierungsmöglichkeiten zu suchen ([S. 303](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-8)). EBP bietet eine sinnvolle Orientierung, insbesondere wenn für ein spezielles Problem Forschungsergebnisse beigezogen werden können.

## Kooperative Planung

Interventionsplanung geschieht idealerweise gemeinsam mit Klientinnen. Ein kooperatives Vorgehen bedeutet, einen Rahmen zu schaffen, in dem diagnostische Erkenntnisse vermittelt und besprochen, Grobziele formuliert und Interventionsvorschläge gemeinsam entwickelt werden — ohne sie sogleich hinsichtlich Angemessenheit zu bewerten. Auch in Zwangskontexten lassen sich Strategien finden, die am unmittelbaren Interesse des Klienten ansetzen — etwa an seinem Wunsch, die unerwünschte Hilfe wieder loszuwerden ([S. 305](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-9)). Die Ausweitung der Wahlmöglichkeiten steht dabei im Zentrum.

Auf der Fachebene dient die Hilfekonferenz als Gefäß, in dem alle am Fall beteiligten Fachpersonen und relevante Bezugspersonen gemeinsam Interventionen aushandeln und koordinieren. Die fallführende Sozialpädagogin hat die Aufgabe, den Planungsprozess auf Klienten- und Fachebene zu vernetzen und in eine gemeinsame Planung überzuführen. Noch weiter in Richtung Selbstermächtigung geht das Konzept der *Family Group Conferences* (Familienrat), bei dem die Beratung über mögliche Interventionen ausschließlich im Kreise der von der Klientin eingeladenen Bezugspersonen stattfindet.

## Vorgehensschritte der Interventionsplanung

Die KPG strukturiert die fallbezogene Interventionsplanung in vier Schritte:

In **Schritt 1** (Vorüberlegungen) werden die wichtigsten Erkenntnisse aus Situationserfassung, Analyse, Diagnose und Zielsetzung zusammengefasst, damit sie als Rahmen dienen und nicht ungenutzt bleiben ([S. 307](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-10)). Dazu gehören relevante Fakten, die Fallthematik, die Arbeitshypothese und die vereinbarten Grobziele. Auch ist zu klären, ob die Organisation sich an einem handlungsleitenden Konzept orientiert.

In **Schritt 2** (Entwerfen) geht es darum, das Blickfeld möglichst weit zu öffnen und kreativ neue Vorgehensmöglichkeiten zu erfinden, ohne vorschnelle Einschränkungen, unter Nutzung des Erfahrungswissens der Organisation ([S. 308](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-15)). Ressourcen der Klientin und des gesamten Umfelds sind einzubeziehen, wobei sich die Suche besonders auf mögliche Veränderungen von Situationen konzentrieren sollte. Als Faustregel gilt, mindestens 20 bis 25 Ideen zusammenzutragen.

**Schritt 3** (Reflexion) bewertet die gesammelten Interventionsideen mittels verschiedener Szenarien — Best Case, Worst Case, Katastrophengeschichte und Nichts-tun-Szenario —, um Wirkungen und unerwünschte Nebenfolgen abzuschätzen ([S. 309](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-11)). Darüber hinaus werden Ressourcen, Einflussfaktoren, ethische Aspekte, Handlungsbedarf und die Team-Ebene reflektiert.

In **Schritt 4** (Entscheiden und Planen) werden auf der Basis dieser Reflexion die besten Interventionen ausgewählt ([S. 311](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-16)), Zuständigkeiten geklärt, ein Zeitrahmen festgelegt und die erste Interventionsphase im Sinne der rollenden Planung detailliert geplant. Konkret wird beantwortet: Wer macht wann was? Wer ist wofür verantwortlich? Was wird wie dokumentiert? Wann finden Zwischenevaluationen statt?

## Reflexion und Evaluation

Die sorgfältige Interventionsplanung bedeutet Aufwand, der sich jedoch lohnt: Die Rückschau ermöglicht, diagnostische Erkenntnisse angemessen zu berücksichtigen und die Ausrichtung auf Grobziele zu gewährleisten ([S. 313](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-17)). Die breite Suche nach Interventionsmöglichkeiten, das Abschätzen von Wirkungen und Nebenfolgen sowie das Abwägen von Interventionsmodus und -typ können den Unterstützungsprozess optimal leiten. Die verschiedenen methodischen Überlegungen — von Interventionsmodi über handlungsleitende Konzepte und EBP bis zu den Vorgehensschritten — sind stets kritisch zu reflektieren ([S. 312](./chapter_12_interventionsplanung.evidence.md#reference-12)). Evaluationsfragen helfen rückblickend zu prüfen, ob diagnostische Erkenntnisse genutzt, die Fallbearbeitung wirklich geöffnet, Interventionsmöglichkeiten kritisch reflektiert und Klientinnen ihren Möglichkeiten entsprechend beteiligt wurden.
