Hochuli Freund

31.7.17 S. 164

Teil 2 Arbeitsfeldspezifische Konkretisierungen und Arbeitsmaterialien

zu sein. Als Ziel für dieses Teilprojekt wurde vereinbart: »Es finden regelmässige Fallbesprechungen statt, die anhand eines Leitfadens strukturiert sind.«
In einem ersten Zeitraum von vier Monaten fanden in jedem der Teams zwei
begleitete, von der FHNW moderierte Fallbesprechungen statt. Hierfür standen
jeweils zwei Stunden zur Verfügung. Beim ersten Schulungstermin wurden jeweils zwei Fälle mit unterschiedlichen methodischen Zugängen erprobt. Ziel
war, die Mitarbeitenden Erfahrungen machen zu lassen mit diesem Vorgehen
einer gemeinsamen Fallerkundung. Beim zweiten Termin wurde stets nur noch
ein Fall besprochen, dafür das Vorgehen immer wieder auf der Metaebene reflektiert, denn nun ging es auch darum, die Kunst der Fallerkundung nicht nur
erfahrbar, sondern auch lernbar zu machen. Parallel dazu wurde ein einfacher
Leitfaden zur Gestaltung der Fallbesprechung entwickelt (inklusive Beschreibung der ausprobierten methodischen Varianten),4 ausserdem eine Vorlage zur
Fallvorstellung.
Mit dem Leitungsteam wurden gleichzeitig Strukturvorgaben erarbeitet zur
Neuorganisation der Teamsitzung, in die fortan jeweils eine dreiviertelstündige
Fallbesprechung integriert sein sollte. In einem Prozess rollender Planung wurden zusätzlich zwei Schulungen für die Fachangestellten eingefügt, welche zukünftig die Aufgaben Moderation sowie die fortlaufende Flip-Chart-Dokumentation übernehmen sollten. Am Ende – ein Dreivierteljahr nach Beginn der
Fallbesprechungen – fand in jedem Team noch einmal eine begleitete, moderierte Fallbesprechung statt, bei der auch offene Fragen besprochen wurden.
Die Erfahrungen mit diesem Zugang strukturierter, auf dem Konzept KPG
basierender Fallbesprechungen waren ausgesprochen positiv. Die anfänglichen
Erwartungen bei den ersten Fallbesprechungen waren stets sehr durchmischt
und reichten von neugierigem Interesse bis zu skeptischer Zurückhaltung. In
der Feedbackrunde am Ende jedoch zeigten sich die allermeisten erfreut darüber, neue Sichtweisen kennengelernt, neue Erkenntnisse und ein vertieftes Verständnis für den Fall gewonnen zu haben. Auch als es darum ging, sich methodisches Werkzeug für die Moderation und Dokumentation anzueignen und
selber aktiv diese Aufgaben zu übernehmen, war die Motivation weiterhin erfreulich hoch. Ebenfalls war es erstaunlich einfach, eine neue Struktur für
Teamsitzung und Fallbesprechung zu implementieren.
Einige Hindernisse zeigten sich, als die neue Struktur offiziell eingeführt wurde. Einzelne Mitarbeitende fanden es anstrengend und entbehrlich, dass nun
zwischen Beschreibung und eigener Bewertung unterschieden werden sollte.
Insbesondere in einem Team war es offenbar heikel und eine Herausforderung,
sich in eine andere Rolle zu versetzen und etwa die Methode der Fallinszenierung (vgl. Hochuli Freund/Stotz 2015:186f.) zu nutzen. Als Schwierigkeit wurde ausserdem benannt, einen Fall zu besprechen ohne Problemdruck im Alltag.
4 Dieser Leitfaden wurde ›by doing‹, mittels Reflexion des eigenen, jeweils situationsbezogen und ad hoc konzipierten Vorgehens entwickelt (also ›reflection-in-action‹ nach
Schön 1983). Die grosse Frage dabei war, wie eine Anleitung aussehen kann für ein
Vorgehen, das von der Sache her nur ansatzweise standardisierbar ist und auf viel Wissen und Können beruht.

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