# 11 Zielsetzung

Die Zielsetzung bildet den vierten Prozessschritt der Kooperativen Prozessgestaltung und markiert den Übergang von der analytisch-diagnostischen Phase zur Handlungsplanung. ([Mit der Formulierung der handlungsleitenden Arbeitshypothese wird ein erster Schritt von der Diagnose zu den Zielsetzungen unternommen](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-1)), indem der Fokus auf das gerichtet wird, was den Interventionsprozess leiten soll. Dem eigentlichen Setzen von Zielen geht ein längerer ([Prozess der Zielfindung voraus, der einen analytisch-diagnostischen Prozess miteinschließt](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-2)) und als äußerst bedeutsam erachtet wird.

## Begrifflichkeit und Bedeutung

([Abgeleitet vom griechischen Begriff ›Telos‹ besagt der Begriff Ziel, dass das Denken oder Handeln auf etwas ausgerichtet ist, das man erreichen möchte](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-13)). Ein Ziel bezeichnet einen zukünftig zu erstrebenden Zustand und ist dadurch charakterisiert, dass ein Mensch zu dessen Erreichung aktiv werden muss. Damit aus einer Wunschvorstellung ein Ziel wird, braucht es einen Verwirklichungsvorsatz — eine Willenserklärung und Entscheidung, die eigenen Kräfte auf das Ziel zu konzentrieren, auch wenn das Erreichen ergebnisoffen bleibt.

Es gibt unterschiedliche Formen und Ebenen von Zielen. Das KPG-Konzept ([unterscheidet den Zeithorizont der Ziele mit den drei Ebenen Fernziele, Grobziele und Feinziele](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-14)) und differenziert zudem, wer im Fokus eines Zieles steht: Bildungsziele von Klient*innen und damit zusammenhängende Unterstützungsziele der Professionellen.

## Lösungsorientierung und Zürcher Ressourcen Modell

Zwei Konzepte aus psychosozialen Nachbardisziplinen sind für die Zielfindung besonders relevant. Der lösungsorientierte Ansatz basiert auf dem Modell der Kurzzeittherapie: ([De Shazer et al. suchen in der lösungsorientierten Arbeit mit Klienten nach Situationen, in denen ein bestimmtes Problem nicht aufgetaucht ist](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-15)). Der Fokus liegt auf Gelingendem und Ressourcen statt auf Problemerklärungen. In der Sozialen Arbeit sind jedoch Setting und Auftragsstruktur zu berücksichtigen — Problemdefinition und -erhellung bleiben wichtige Schritte, ehe gezielt Lösungen konstruiert werden können.

Das Zürcher Ressourcen Modell (ZRM), ([dessen Ausführungen auf den Arbeiten von Maja Storch und Frank Krause basieren](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-3)), betont die Rolle somatischer Marker und unbewusster Bewertungsprozesse bei der Zielarbeit. Über Bilder und deren Transformation in Sprache entstehen sogenannte Motto-Ziele — Haltungsziele, die als Annäherungsziele formuliert werden, vollständig der eigenen Kontrolle unterliegen und eine positive Affektbilanz aufweisen sollen.

## Kooperative Zielfindung

([Das gemeinsame Entwickeln von Zielen stellt eine Antwort dar auf die ethische und fachliche Anforderung, Klientinnen nicht zu manipulieren](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-16)). Übergeordnete Orientierungslinie bildet die grundlegende Ausrichtung der Sozialen Arbeit: Ziele sollen die (Wieder-)Herstellung einer autonomen Lebenspraxis unterstützen und zur Bewältigung eines gelingenden Alltags beitragen. Professionelle erkunden mit Klient*innen, was subjektiv wichtig und bedeutsam ist, und erarbeiten Bildungsziele, die einen Kompetenzzuwachs anvisieren.

Im Zwangskontext hat die ([Soziale Arbeit häufig mit Klienten zu tun, die professionelle Hilfe nicht von sich aus gesucht haben und keine konkreten Vorstellungen vom Unterstützungsprozess haben](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-4)). Der eigene Wille bleibt auch hier das entscheidende Kriterium für Veränderung. Professionelle formulieren zunächst Unterstützungsziele als Orientierungslinie für das eigene Handeln, um Erfahrungsfelder zu schaffen, durch die Klient*innen schrittweise (wieder) eigene Perspektiven entwickeln können.

## Dialogisches Aushandeln

Der Zielfindungsprozess vollzieht sich als Pendelbewegung: ([Der Blick geht zurück zu den zu Beginn der gemeinsamen Arbeit formulierten Anliegen und den aufgespürten Ressourcen, auf Fallthematik und Arbeitshypothese — dann richtet er sich in die Zukunft](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-5)), erforscht bedeutsame Veränderungen und vergegenwärtigt erneut die analytisch-diagnostischen Erkenntnisse. Die Verständigung über Ziele ist aufwändig, da Machtverhältnisse, Durchsetzungsvermögen und kulturelle Aushandlungsformen berücksichtigt werden müssen. Von Professionellen verlangt dies die Rolle des ›selbstreflexiven mitbetroffenen Verhandlungspartners‹, der inhaltliche Präferenzen hat, konsensorientiert vermittelt und Partizipation ermöglicht.

## Zielformulierung und Hierarchisierung

([Gute Zielformulierungen stellen eine Herausforderung dar](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-6)), weil verschiedenste Qualitätsanforderungen gleichzeitig zu erfüllen sind. Zu offene Ziele (›Verbesserung des Sozialverhaltens‹), überdetaillierte Beschreibungen und Negativ-Ziele sind zu vermeiden; stattdessen sind Ziele stets positiv als Anstrebensziele zu formulieren.

Aus dem ([übergeordneten Auftrag, wonach Unterstützungs- und Vernetzungsprozesse Bildungsprozesse von Klientinnen ermöglichen](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-7)), ergibt sich die Unterscheidung in Bildungsziele (für Klient*innen, die nur von ihnen selbst bzw. gemeinsam mit Professionellen formuliert werden) und Unterstützungsziele (für Professionelle, die den Bildungsprozess ermöglichen). Bildungsziele können nie verordnet werden, sondern erfordern Partizipation.

([Auf der Ebene der Bildungsziele soll nicht nur der Verstand, sondern der ganze Mensch angesprochen sein](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-8)) — im Sinne von Pestalozzis Grundsatz ›Kopf, Herz und Hand‹. Ziele sollen dem Kopf Aufgaben stellen, das Herz ansprechen und die Möglichkeit eröffnen, etwas Konkretes zu tun. Diese drei Ebenen müssen stimmig zusammengeführt werden, damit Bildungsziele für Klient*innen wichtig, bedeutsam und motivierend sind.

Die Hierarchisierung erfolgt in drei Ebenen: Fernziele geben den Orientierungsrahmen, Grobziele werden aus diagnostischen Erkenntnissen abgeleitet, Feinziele operationalisieren diese für die Interventionsplanung. ([Als Kriterien für gute Grobziele gelten: sie sind den Klientinnen wichtig, bedeutsam und diagnosebasiert, motivierend, erreichbar und akzeptiert](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-17)). Feinziele folgen den SMART-Kriterien (spezifisch, messbar, ausgehandelt, realistisch, terminiert), werden aber erst im Rahmen der Interventionsplanung formuliert. ([Im Prozessschritt Zielsetzung werden deshalb ausschließlich Grobziele formuliert](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-18)), die analyse-diagnosebasiert und für alle Beteiligten motivierend sein sollen.

Ein ([konkretes Fallbeispiel aus der Offenen Kinder- und Jugendarbeit](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-9)) illustriert, wie Bildungs- und Unterstützungsziele auf Grob- und Feinzielebene gemeinsam mit Jugendlichen erarbeitet und hierarchisiert werden können.

## Reflexion

Die ([methodischen Hilfsmittel bei der Zielsetzung werden einer kritischen Reflexion unterzogen](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-10)), wobei keine abgrenzbaren Methoden im eigentlichen Sinne vorliegen. Kennzeichen ist die größtmögliche Beteiligung auf Klientenseite. ([Professionsethisch sind die Vorgehensweisen gut vertretbar, da sie die größtmögliche Beteiligung der Klientinnen vorsehen](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-11)); kritisch wird es im Zwangskontext, wenn Klient*innen Ziele verbal akzeptieren, sie aber nicht wirklich anstreben.

([Bei jeder Zielfindung ist in zweifacher Hinsicht Bezug auf Diagnose bzw. Analyse zu nehmen](./chapter_11_zielsetzung.evidence.md#reference-12)): einerseits als inhaltliche Grundlage (Arbeitshypothese/Fallthematik), andererseits als Hinweis auf kritische Punkte im kooperativen Zielfindungsprozess. Der Aufwand für die gemeinsame Zielfindung wird oft unterschätzt, lohnt sich aber, weil mit der Zielvereinbarung eine Verbindlichkeit hergestellt wird, die systematisches Arbeiten an Lösungen ermöglicht.

**Seiten:** 274–292
**Zeilen im Quelldokument:** 2603–2822
