Interinstitutionelle Kooperation - mühsam aber erfolgreich

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möglich? Dann sind Paargespräche indiziert, kann geschaut werden, welche
Konfliktlösungsmuster beide erlernt haben etc. Magrit Brückner formuliert,
dass eine einseitige Auflösung/Unterstützung zunächst die Arbeit erleichtere,
aber auch den Blick auf die Komplexität des Familiengeschehens verstelle.
„Daher erscheint mir das Kunststück notwendig, sowohl in Situationen, in denen es um
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dort, wo es für den Hilfeprozess erforderlich ist, das gesamte Beziehungsgeschehen und die
Ambivalenzen der Beteiligten in das eigene Verstehen einzubeziehen.“ (Brückner 2002: 34).

Besonderheiten in den Organisationen
Obwohl durch den politischen Runden Tisch der fachministeriellen Spitzen
vorgegeben wurde und in allen Gremien von BIG vereinbart war, dass die
Teilnahme der VertreterInnen von Institutionen möglichst kontinuierlich erfolgen soll (um den Informationsfluss nicht abreißen und die gemeinsame
Arbeit an der Entwicklung von Maßnahmen und Projekten nicht zu gefährden), gab es dennoch immer wieder Einbrüche. Deutlich wurde, wenn die
Belastung und die Anforderungen am originären Arbeitsplatz steigen, wird
Kooperation als etwas Zusätzliches, eher die Belastung steigerndes Moment
erlebt. Dann werden die eigenen Probleme als relevanter wahrgenommen als
die in anderen Bereichen.
Bei BIG fiel die Anfangsphase der fachlichen Kooperation im Bereich Kinder/Jugendliche außerdem zusammen mit einer Umstrukturierung der Jugendämter und der Krisendienste in Berlin (Kindernotdienst, Mädchennotdienste,
Jugendnotdienst). Bezirke fusionierten, Abteilungen mussten sich neu finden,
für viele Aufgaben der Jugendämter wurden nun Freie Träger beauftragt, der
Spardruck stieg allerorten immens. Das führte teilweise dazu, dass Mitglieder
der Fachgruppe entweder unregelmäßig kamen, einige ganz wegblieben,
neue gesucht und eingearbeitet werden mussten. Es galt einerseits Wege zu
finden, konstruktiv mit dem Kern der Fachgruppe weiterzuarbeiten und an
verabredeten Zielen und Arbeitsaufgaben festzuhalten. Andererseits mussten
gleichzeitig neue KooperationspartnerInnen einbezogen, beteiligt und damit
auch schon festgelegte Ziele wiederum in Frage gestellt werden. Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten wurden überprüft und ggf. verändert, um
die Motivation für alle Beteiligten aufrechtzuerhalten bzw. erst zu schaffen. In
einigen Organisationen gab es über längere Zeiträume keine klaren Mandate
für die jeweiligen VertreterInnen. Das führte bei notwendigen Verabredungsprozessen zu Unmut in der Fachgruppe, weil sich beispielsweise plötzlich
herausstellte, dass ein in der Fachgruppe festgelegtes Arbeitsziel nicht mit der
Herkunftsorganisation eines Teilnehmers abgestimmt war. Nun, als es um die
Verabschiedung des erstellten Arbeitsprodukts ging, legte diese Organisation
